DESARRLLO UNIDAD III

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MATEHUALA

NOMBRES: ANGEL ALEJANDRO ALVAREZ ZUÑIGA
JOSE ANGEL GONZALEZ JIMENEZ
EDGAR FRANCISCO ORTIZ SANCHEZ

MATERIA: TALLER DE ADMINISTRACION

DESARROLLO DE LA UNIDAD III

MATEHUALA S.L.P. 3 DE OCTUBRE DEL 2010

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.


Pensamiento lineal
Corrientes de pensamiento sobre la toma
de decisiones empresariales
Como las empresas actuales se han vuelto más complejas, existe consenso en
que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los
negocios. Sin embargo, el enfoque más simplista para la solución de problemas
en las empresas es el pensamiento lineal. Éste supone que para cada
problema hay una solución, que ésta influye sólo en el área del problema y no
en el resto de la organización, y que una vez implantada permanece como
válida y debe evaluársele sólo como solución. Se piensa que los problemas
son discretos, singulares y únicos. Una evidencia de este pensamiento lineal
es la manera en que los restaurantes de comida rápida manejaban la contratación
y la retención del personal de mostrador o meseros. En el pasado, contrataban
a adolescentes, tenían una rotación de 150 a 300%, y el promedio de duración del empleado era de cuatro meses. El enfoque de pensamiento lineal
para el personal sugirió a los gerentes que para resolver el problema de rotación,
a solución era "contratar más adolescentes". La abundancia de ellos parecía la
solución eficaz. Pero cuando la composición demográfica cambió y hubo menos
adolescentes disponibles, fue evidente que una solución simplista no funionaba.
Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar
mejor, hacer el trabajo más interesante, contratar a gente mayor y discapacitados,
ofrecer más prestaciones y otras. Estas soluciones influirán e interactuarán con
otros aspectos de la organización: beneficios y compensaciones, necesidad de
diferentes administradores y estructura de supervisores, capacitación, etc. Como
- veían los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el rango
de soluciones ni la influencia de éste en toda la organización.
Si bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los
ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas
organizacionales. Para este enfoque, en los medios rápidamente cambiantes
de las empresas modernas hay cuando menos tres dificultades:
• Como las soluciones afectan no sólo el área del problema sino también
a toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de la
solución. Partes de la organización no consideradas en los esfuerzos
originales para resolver problemas pueden ser afectadas por la solución
y reaccionar de manera no anticipada. El ejecutivo puede lograr
más de lo esperado.
• Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos,
el enfocarse en una sola área ignora las interrelaciones entre los elementos
de la organización y puede llevar a soluciones simplistas
que no resuelven el problema más grande.
• El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e
implantadas las soluciones, éstas son siempre válidas e ignoran la
naturaleza rápidamente cambiante de las empresas.
Esas dificultades han llevado a que muchos teóricos y profesionales de las
empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este
nuevo enfoque se llama teoría de sistemas.
Teoría de sistemas
La teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo para la
olución de problemas, el cual supone que éstos son complejos y están relaionados
con una situación, que las soluciones no sólo resuelven el problema,
ino que también influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas en función de qué tan bien resuelven el problema (resultados pretendidos) y afectan
a toda la empresa (resultados no calculados), y además, ni problemas ni soluciones
son constantes: las situaciones cambian, los problemas evolucionan y
se necesitan soluciones nuevas de manera constante.
Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados
con todos los aspectos de la empresa. Las empresas están formadas por
sistemas y procesos interrelacionados , y cualquier cambio en un aspecto afecta
a los demás. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas
considera estas interrelaciones antes de implantar una solución, la cual deberá
ser evaluada con base en todos los resultados producidos, como ya se indicó.
Asimismo, se reconoce que no sólo las circunstancias cambian, requiriendo
nuevas soluciones, sino que las soluciones también reaccionan a las circunstancias
cambiantes. Por consiguiente, es necesario, después de implantar una
solución, evaluar el efecto de tal solución y proporcionar retroalimentación a
la empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El
proceso de solución de problemas es dinámico porque las soluciones nuevas
crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones.
conclusion
El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una
solución y no afectan al resto de la organización, y una vez hallada
una solución, permanece constante. Sin embargo, el pensamiento
de sistemas afirma que los problemas son complejos,
que tienen más de una causa y más de una solución, y que están
interrelacionados con el resto de la organización. Considera que
el proceso de elección de soluciones requiere una evaluación de
los efectos de éstas, y no sólo del área problemática. También
sostiene que los problemas y sus consecuentes soluciones no
son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados
de manera constante, porque la solución de problemas es un
proceso dinámico.
Niveles de toma de decisiones
Se puede clasificar según su nivel en la organización que corresponde a los niveles estratégico, de administración de conocimientos y operativos
 Toma de decisiones estratégico
 Toma de decisiones para control gerencial
 Toma de decisiones en el nivel de conocimientos
 Toma de decisiones para control operativo
Las decisiones estratégicas son las que definen el futuro de las empresas y las organizaciones. Típicamente estas decisiones requiere comprometer cantidades considerables de recursos y los resultados a obtener son inciertos y se conocerán años después de que se tomó la decisión.
En muchos casos la empresa está abordando por primera vez una decisión de un tipo particular, así que no hay mucha experiencia de que echar mano. Aún si la hubiera, las decisiones estratégicas son acerca del futuro no inmediato y esos futuros de mediano y largo plazo tienen la mala costumbre de ser muy diferentes al pasado.
Las decisiones estratégicas requieren una evaluación que incluya las particularidades, tal vez irrepetibles, de la situación que se enfrenta, y ser analizadas con una metodología sólida que permita invertir con confianza recursos valiosos maximizando la probabilidad de obtener resultados todavía más valiosos.
DECISIONES DE CONTROL
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) tiene como propósito asegurar que las personas dentro
de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los
objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los
objetivos organizacionales. De acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de
solucionar el problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente así como
minimizar la asimetría de información. Esto involucra que la planificación debe ser en cascada
para cada nivel traducidos en objetivos más concretos desplegados a partir de los objetivos más
generales, indicadores adecuados con metas desafiantes y alcanzables; personas responsables
comprometidas con sus metas y el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento
vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y
alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los clientes. La negociación de los
compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las
metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la
medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su
superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo,
transparente y justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de agencia
mencionado anteriormente. El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso
de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones
tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-control de los
individuos derivado de sus propias opiniones.
Toma de decisión en el nivel de conocimiento
 Se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios, formas de comunicar conocimientos nuevos y de distribuir información por toda la organización
Control operativo: hace referencia a que tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos en una empresa y que tan bien se desempeñan las unidades operativas.
CUATRO ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
flexible e intregrado son de foco multiple(muchas alternativas)
decisivo y jerarquico son de foco unico (unica alternativa)
satisfactor (menos informacion) maximizador (mas informacion)

DECISIVO Este estilo de decision es directo, aficiente, rapido y firme. Se valora la accion. una ves fijado el plan, se apega a el. al tratar con personas valora la honestidad, la claridad, la lealtad y la brevedad. En pulico. este estilo enfocado a la accion. se manifiesta como orientado a la tarea.	JERARQUICO las personas que aplican este estilo altamente analitico y enfocado esperan que sus decisiones, una ves tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo. En publico, este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual.
FLEXIBLE Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rapidamente y cambiar de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de situciones inmediatas y cambiantes. Este estilo valora la informacion justa. En publico, este estilo flexible se manifiesta altamente social y receptivo.	INTEGRADO En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y tomando decisiones que involucran multilpes cursos de accion que podrian evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias. En publico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo

Toma de decisiones en diferentes condiciones
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados
de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de
que no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que
toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo
de estas condiciones es la relación entre los productores de televisores y
los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles
en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación.
Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce
el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes
de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones
de certidumbre. Esto sólo es posible en las situaciones más simples. Es
difícil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente
se encuentran con un grado de riesgo.
Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier
decisión o acción no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro
de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la
probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado específico es una fracción
entre Oy 1, Ysi la probabilidad del resultado específico es 1, se conoce
por completo; si la probabilidad es O, se desconoce por completo". Como en
las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por
completo, se le describe como una fracción entre dos extremos. Si la probabilidad
de que un bateador en juego de beisbol de liga mayor haga un hit es 0.2
(note que este punto es dos, o dos décimas), esto significa que este bateador
generalmente colocará un hit en 20 de cada 100 bateadas. La probabilidad de
que obtenga un hit cualquier momento al bat es 201100 o 1 de 5 020 %. Cada
o de éstos se convierte en una expresión del riesgo involucrado en el evento.
técnicas que se emplean para tomar decisiones en condiciones de probailidad
de riesgo se listan al final de este capítulo y se analizan en los ejemlos
del Capítulo 20.
Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sería introducir
el rediseño de un modelo de automóvil en el mercado. Habrá un .20 de
babilidad de ventas de 20 000 autos en el primer año; un .50 de probabilid
de 30 000 automóviles vendidos el primer año, y .30 de probabilidad de
- - 000 de ventas el primer año. Como existen datos de ventas pasadas sobre
cómo le fue en el mercado al diseño del automóvil en el último año, existe una
e para estimar la probabilidad de éxito para el diseño nuevo. Sin embargo,
te dos aspectos de esta descripción: 1) aunque los resultados actuales de la
isión de introducir un automóvil nuevo no se conocen, se saben los límites
enerales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman l.
Cuando se conocen las probabilidades, pero no los resultados, es posible usar
arias técnicas para estimar el resultado de la decisión más favorable. Estas
,cnicas de toma de decisiones en condiciones de riesgo se comentan más
delante en este capítulo.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar
probabilidades de resultados específicos, pero el automóvil nuevo es algo
unca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen
tos de venta previos. En este caso, no sería posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables
los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen,
- tienen condiciones de incertidumbre.
Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una
decisión, existe condición de incertidumbre. La incapacidad de predecir
re ultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) existen muchas variables en la situación, 2) hay pocas variables en la situaión
pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos,
existen muchas variables y el conocimiento de éstas es insuficiente. La asignación
de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso,
expuesto al final de la sección anterior, del automóvil totalmente nuevo que se
introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introducción
de un producto (de fracaso o de éxito), se desconocen las probabilidades
de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan
hacer predicciones. Ésta es la razón por la cual la introducción de productos
ADMINISTRACIÓN _
es un evento muy incierto y se pierden vastas sumas de dinero cada año si
dicha introducción no tiene éxito. El fracaso en el lanzarniento de un producto
no trunca automáticamente la carrera de un ejecutivo (aunque muchos de esos
fracasos pueden destruir una carrera). Por la gran incertidumbre en estos procesos
de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos
fracasarán, no obstante que fueron bien concebidos, diseñados y producidos.
conclusion
La toma de decisiones empresarial, cuando se conocen sus
resultados y las probabilidades de ocurrencia de éstos, se hace
en condiciones de certidumbre. La toma de decisiones, cuando
no se conocen por completo los resultados potenciales y se deben
asignar las probabilidades de ocurrencia, se hace en condiciones
de riesgo. Cuando no se conocen totalmente los resultados ni
las probabilidades de ocurrencia de éstos, la toma de decisiones
de los ejecutivos se da en condiciones de incertidumbre.
A medida que aumenta la incertidumbre, también aumenta
la posibilidad de fracaso.
ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Racionalidad y toma de decisiones.
Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.
Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.
Proceso para la toma de decisiones

• Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.
• Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

• Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.
• Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

Desarrollo de alternativas
Etapas para el desarrollo de la metodologia:

• Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.
• Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.
• Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.
• Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.
• Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

Bases para seleccionar las alternativas
Los procesos para la toma de decisiones:
Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación:
A. Definición del problema
B. Análisis
C. Desarrollo de soluciones
D. Selección de la decisión
E. Estrategia de solución
Los metodos para la toma de decisiones:

• Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.
• Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

Árbol de decisión
El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un árbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente figura.
Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa.
Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relación existente entre la planeación actual y los sucesos futuros: “la planeación a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condición en el futuro de las decisiones actuales”. La decisión de hoy debería tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisión y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisión de hoy sienta las bases para la decisión del mañana, la decisión de hoy debe equilibrar economía y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades.
La característica del árbol de decisión es que permite a la dirección combinar técnicas analíticas, como el método del flujo de caja descontado y el método de valor actual, con una presentación clara del impacto de futuras alternativas de decisión y futuros sucesos. Usando el árbol de decisión, la dirección puede considerar varios cursos de acción más fácil y claramente.
Ciertamente el concepto del árbol de decisión no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta dirección que están tomando decisiones de inversión desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizás nunca lleguemos. No obstante, el concepto es útil para ilustrar la estructura de las decisiones de inversión, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluación de oportunidades de inversión de capital.
Árbol de decisión sin probabilidades.
Investigación de operaciones como instrumento para la toma de decisiones.
La investigación de operaciones debería constituir una parte del proceso para la toma de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los “hechos escuetos”, que quiere “cuantificados”, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere comprender la totalidad del proceso que dirige. Éstos son los mismos tipos de objetivos que persigue la investigación de operaciones y, en consecuencia, ésta es ampliamente compatible con todas las áreas de la administración de la empresa.
Sin embargo, para llegar al estado en que el método de investigación se emplea dentro de un firma, no es posible “instalarlo” simultáneamente en todos los niveles; lo único que se puede hacer es instruir a la dirección en el procedimiento y dejar que se desenvuelva.
Existen varias razones por lo que se considera que la ubicación de la investigación de operaciones dentro de la empresa es muy importante.

• La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es importante; la segunda, que la investigación de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde luego, no habrá que rendir informes al mismo, pero sí será indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a él en la jerarquía administrativa. Por lo tanto, lo mejor será evitar que un presidente de empresa ordene la instalación de un grupo IO en un departamento de fabricación varios escalones por debajo de él, sin referencia a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un departamento IO y trabajando en colaboración con un director de fábrica que le informa a él, estipula que IO informe a dicho director de fábrica, puede decirse que marcha por el camino debido.
• Otra razón de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que éste debe contar con un acceso fácil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicación del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca inevitablemente en la cúspide. Su sitio exacto dependerá de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre será posible que el grupo pueda organizar equipos para la solución de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las áreas operativas y administrativas.